Блог о маркетинге

Стратегия компании, ориентированной на качество брэнда, базируется на корпоративной культуре, в основе которой акцент делается также именно на качество. Более того, заявленные с помощью слогана ключевые признаки качества легко тестируются потребителем продукции. В этом смысле физическое качество является основой сильной марки.

За прошедшее десятилетие произошел рост партнерского сотрудничества в сфере брэндинга на 400%: каждая из 500 крупнейших компаний мира вступила в среднем в 60 союзов с брэндами других компаний⁵⁴. При этом доля неудачного сотрудничества между брэндами оказалась достаточно велика — до 70%.

Матрица стратегического анализа брэнда служит для восстановления конкурентного преимущества бизнеса в целом и его отдельных бизнес-единиц

ИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ:

в сравнении с конкурентами через улучшение имиджа, лечение угроз, поддержание преимуществ, усиление особенностей (рис. 7.69 ).

Смена организационной структуры — неизменный атрибут ребрэндинга. Существенным структурным изменениям обычно сопутствует переход на новые стандарты обслуживания — например, внедрение СМК ISO 9001, акцент на проектное управление и изменение кадровой политики.

Изменение стратегии развития Урал-контактбанка производилось путем достижения известности в Екатеринбурге и экстраполяции достигнутой узнаваемости на федеральный уровень.

На первом этапе активно задейство-вались электронные и печатные СМИ (ТВ, пресса, радио — «4-й канал», «41-й канал», АТН, ОТВ, «Эхо Москвы», «Радио СИ», «Шансон», «ХитFM», «Русское радио», «Авторадио»).

На втором этапе использовались наружная реклама, Интернет, а также региональные и национальные печатные СМИ («Эксперт», «Ведомости», «Коммерсантъ», «Российская газета», «Экономика и жизнь», «Известия», «Аргументы и Факты», «Банковское обозрение», «Финмаркет», «Эксперт-Урал», «Деловой квартал», «Наша газета», «Ва-Банк», «Телемир», «Телесемь», «Комсомольская правда», «Капитал», «Банзай», «Стольник».

Ребрэндинг коснулся изменения названия банка, его логотипа: Уралкон-тактбанк был переименован в Банк24. ру — «Круглосуточный банк для деловых людей». Изменилась цветовая гамма филиалов банка, акцент сделан на красные тона (рис. 7.70).

Падение качества трудно оправдать, и только спустя годы может появиться шанс вернуть доверие целевой аудитории. Авария с участием «Audi» — лучшим европейским автомобилем 19801990-х гг. была показана в телешоу. Только спустя 20 лет имидж марки был восстановлен. Высокое качество, по мнению Д. Аакера, оказывает более сильное воздействие на ROI, чем доля рынка или маркетинговые бюджеты⁵⁵.

Многомарочный подход позволяет ОАО «Протеин» дифференцировать ассортимент майонеза и «поглощать» конкурирующие марки за счет выхода на разные сегменты рынка.

Исходя из этого целесообразно предложить следующую стратегию по продвижению торговой марки «Провансаль» на региональный рынок:

разработать единую зонтичную марку для пищевых продуктов комбината, которую затем использовать в сочетании с индивидуальными марками и традиционными (привычными) названиями сортов продукции;

разработать и зарегистрировать еще две серийные марки — «Олви» и «Солнечный»;

использовать серийные марки продукции наряду с зонтичной — это поможет классифицировать продукцию предприятия ОАО «Протеин», тем самым облегчив выбор покупателей;

уменьшить количество сортов майонезной продукции, четко определив назначение каждого вида.

Это связано с тем, что продукты внутри товарной категории слабо различимы, поэтому необходимо вначале их четко позиционировать.

Необходимо отметить и экономическую выгоду сокращения ассортиментного набора выпускаемой продукции, которое сопровождается уменьшением разнообразия имеющейся на складе предприятия упаковки и, соответственно, уменьшением объема оборотных средств, вложенных в упаковку.

В соответствии с общей марочной стратегией можно предложить сохранить традиционные форму и размер упаковки, изменив ее оформление. Для обеспечения узнаваемости необходимо разработать единое оформление упаковки майонезной продукции, используя в качестве основы фольгу теплых тонов. Отличие продукции разных сортов обеспечивается разницей в цветовой гамме, логотипах — названиях маргарина, иллюстрациях. Упаковка постепенно будет модифицироваться в связи с совершенствованием технологий ее изготовления.

Зонтичный брэнд «Провансаль» после включения в портфель новых бизнес-единиц выглядит следующим образом (табл. 7.14).

В формировании нового имиджа марочной продукции предприятия необходимо сделать упор на свежесть и качество, а при определении позиции на рынке ориентироваться на предназначение продукции, т.е. желаемая позиция на рынке — качественная свежая продукция. Постепенно брэнды становятся собственностью потребителей. Первые признаки такого изменения статуса брэндов появились в конце 1990-х. Феномен получил название «собственное торговое предложение»⁵⁶.

История брэндинга начинается с уникального торгового предложения и, по мнению некоторых исследователей, делится на ряд этапов: УТП;

эмоциональное торговое предложение (Emotional Selling Proposition — ESP, англ.);

организационное торговое предложение (Organizational Selling Proposition — OSP, англ.);

торговое предложение брэнда (Brand Selling Proposition — BSP, англ.);

собственное торговое предложение (Me Selling Proposition — MSP, англ.);

комплексное торговое предложение — КТП (Holistic Selling Proposition — HSP, англ.).

Как небезосновательно считает автор концепции М. Линдстром, КТП уже не базируется на логотипе как основном средстве коммуникации брэнда. Рекламный слоган, запах, звук и тактильные ощущения будут нести основную информацию (рис. 7.71).

Так, достаточно сдержанно международное сообщество отнеслось к идее Virgin Group, владеющей одноименным зонтичным брэндом, выйти на рынок электричества и газа Великобритании. После создания совместного предприятия между Virgin Electricity и London Electricity была выдвинута достаточно скромная цель: получить менее чем за полгода до 200 тыс. потребителей газа и электроэнергии.

Это незначительный сегмент рынка, где 17 млн пользователей газа и 4 млн пользователей электроэнергии.

Отобрать этот сегмент у British Gas планировалось путем проведения массированных кампаний «от двери — к двери», через ставку на узнаваемый фирменный стиль одежды от Virgin и сотрудничество с London Electricity. При том что Virgin Group ежегодно инвестирует €137,2 млн в продвижение зонтичного брэнда, новая компания по-прежнему демонстрирует свое традиционное конкурентное преимущество — ответственность: на все электронные обращения граждан ответ дается в течение 30 мин. Оппоненты незамедлительно назвали такую стратегию внедрения «агрессивной».

В России изменение рыночной ситуации и усиление конкуренции на рынке связи подтолкнуло «Уралсвязьинформ» к введению современной динамичной торговой марки — с августа 2005 г. все услуги начали продаваться по единым брэндом «Utel». Ранее компания воспринималась как высокотехнологическая, состоящая из разрозненных региональных фирм, которым было не под силу реализовать крупные инвестиционные проекты. Между тем у нее более 100 тыс. абонентов фиксированной связи с охватом территории 750 тыс. кв. км и населением 500 тыс. человек. Основные направления работы объединенной компании — развитие внутризоновых транспортных сетей, мобильных технологий, мультисервисной сети, широкополосного доступа, кабельного телевидения, расширение спектра и качества предоставляемых услуг. Как указывают в самой компании, ребрэндинг и ориентация на повышение уровня сервиса — первые шаги на пути адаптации к новым условиям рынка. «Уралсвязьинформ» должна стать дружественной, ориентированной на клиента, по-настоящему сервисной компанией (рис. 7.72).

Смена стратегии развития компании обычно заканчивается ребрэндингом — попыткой позиционировать бизнес с учетом новых реалий. Традиционно единый стратегический дизайн меняется постепенно через подготовительные материалы имиджевого характера. Так, МТС, не отреагировав на ребрэндинг основного конкурента — «Билайн», начала новую рекламную кампанию со старыми атрибутами брэнда, за что и поплатилось высшее руководство компании.

Если удачный ребрэндинг обязан влиять на показатели бизнеса (рис. 7.73), то неудачный со временем создаст проблемы в реализации заявленной стратегии.

Среди случаев неудачного ребрэндин-га можно назвать попытку, предпринятую в 1987 г. издательством Conde Nast, которое решило перепозиционировать свое издание на молодую аудиторию, сократив название журнала House and Garden до аббревиатуры HG (по аналогии с Gentlemen’s Quarterly — GQ). Новое имя не прижилось среди новых читателей, но и основная целевая аудитория не восприняла изменения. В результате вслед за снижением продаж в 1993 г. HG прекратил выход.

В целом для зрелых рынков характерна постепенная смена брэнда (рис. 7.74).

Перепозиционирование следует отличать от ребрэндинга: изменение в 2004 г. внешнего вида самой популярной в России водки «Гжелка» привело к одновременному наличию в продаже двух водок с одинаковым названием «Гжелка». Не подготовленные к подобным переменам покупатели начали отказываться от нового продукта, продажи которого с 700 тыс. дал в месяц упали до 100 тыс. Безусловно, на поведении покупателей сказалось и наличие на рынке подделок под оригинальный продукт⁵⁷.

Успешный ребрэндинг проведен компанией «Калина»: парфюмерная фабрика, созданная в 1942 г. в Свердловске на базе эвакуированной из Москвы «Новой зари», в 1974 г. получила название «Уральские самоцветы». Переименование в компанию «Калина» произошло в 1999-м в результате проведенного национального конкурса на лучшее название. Уже к 2004 г. Компания заняла четвертое место с долей 4,9%.

К 2008 г. «Калина» открыла дочерние предприятия в Украине, Нидерландах, Швейцарии. Закрытость компании мешали привлекать инвесторов: капитализация концерна снизилась с 9,36 до 7,48 млрд руб. (Источник: «Деловой квартал». Екатеринбург. № 7. 2008. С. 14.)

«Калина» с 2006 г. продвигает свой косметический брэнд MIA через дистрибуторскую сеть немецкой косметической компании Dr. Scheller, Kosmetics AG контрольный пакет которой был приобретен весной 2005 г. По оценкам экспертов, затраты на продвижение MIA на европейский рынок составят $40-50 млн

(рис. 7.75).

Представители брэндов, наблюдая друг за другом, повторяют одни и те же ошибки, которые сводятся к попытке освоить новые сегменты рынка и реанимировать старое имя. Как показывает практика, ни опыт компании, ни ее размер, ни финансовая мощь не гарантируют успеха. Отметим классические ошибки перепозиционирования, например, при выведении на американский рынок напитка «New Coke» в 1985 г. вместо любимого американцами классического напитка.

В целом, после отказа от стеклянной бутылки классического напитка «Coca-Cola», наблюдается постепенное снижение тактильных ощущений, что влияет на воспринимаемость  брэнда

(рис. 7.76).

Один из вариантов удачных вариантов кобрэндинга — альянс компаний Colgate Palmolive и Coca-Cola

(рис. 7.77).

Коррективы в рецептуре и названии напитка — он стал называться «New

Coke» — вызвали негодование потребителей, лишившихся того, к чему они привыкли с детства. В компании ежедневно раздавалось около 10 тыс. возмущенных телефонных звонков с требованием вернуть «Coca-Cola». Компания не только вернула прежнюю рецептуру, но долгое время указывала на этикетках название — «Coca-Cola Classic», с целью восстановить пошатнувшуюся репутацию. Было принято решение вернуться к оригинальной бутылке напитка. Эта вторая после 1903 г. попытка вмешаться в рецептуру напитка закончилась полным провалом.

ОАО «Российские железные дороги» (РЖД) провело программу ре-брэндинга: крылышки с молоточками сменились на красную кириллическую монограмму РЖД, которую разработало агентство BBDO Branding, созданное в 2006 г. в рамках BBDO Russia Group при   участии   британского   агентства

Fortune Street. К 2010 г. в фирменные цвета будут перекрашены все вагоны и переодет персонал. Расходы на продвижение нового брэнда с упором на ATL- и BTL-рекламу только в 2007 г. составили до $5 млн⁵⁸, а общие затраты на внедрение нового стиля эксперты оценили в $150 млн. Новый знак — красная кириллическая монограмма РЖД на белом фоне, округлые буквы, символизирующие собой локомотивы. Ребрэн-динг является для компании средством стать международным транспортным холдингом, чей бизнес не ограничивается только железнодорожными перевозками, но и распространяется на терминалы и морские порты. Таким образом, ребрэндинг должен подчеркнуть новые приоритеты РЖД.

Ниже перечислены неверные шаги компаний при работе с брэндами.

1. Попытка внедрять ошибочные идеи. В борьбе с Procter & Gamble компания Unilever выпустила «революционный» стиральный порошок «Persil Power», уничтожающий не только пятна, но и ткань, что стало корпоративной проблемой: затраты составили в 19941995 гг. до 200 млн фунтов стерлингов, а победителем оказался «Ariel» от Procter & Gamble.

2. Неудачное расширение брэнда.

Привлекаются новые потребители, но возрастает риск потерять приверженцев. С 1979 г. рост нового брэнда «Miller Lite» повредил основному брэнду «Miller High Life», духи «Harley Davidson» разрушали имидж брэнда, компания Procter & Gamble «растянула» брэнд «Crest» с 38 на 50 видов зубной пасты (доля рынка снизилась с 36 до 25%, уступив первенство «Colgate»). В то же время под брэндом «Ferrari» выпускаются известные автомобили, а также продукция, не имеющая отношение к основному продукту, что, впрочем, позволяет всем товарам уживаться под одним «зонтиком»

(рис. 7.78).

3. Игнорирование культурных и языковых традиций. Случаи, когда глобализация входит в противоречие с унификацией: в 1990-х гг. батончик «Snickers» продвигался в России как средство для утоления голода: «Съел — и порядок»; завтраки «Kellog’s» безуспешно пытались вытеснить в Индии традиционные вареные овощи, название автомобиля «Toyota Fiera» в Пуэрто-Рико звучало как «уродливая старуха».

4. Неудачное обновление «уставшего» брэнда. Из-за необходимости идти в ногу со временем выгоды от моментальной фотографии «Polaroid» к октябрю 2001 г. сделали компанию банкротом: цена акций упала с $60 в 1997 г. до 28 центов в 2001 г.

5. Поведение провальных PR-кампаний. Изъяв партию минеральной воды «Perrier» (160 млн бутылок) с примесями бензола в 1990 г., компания открыла круглосуточную горячую линию только в Великобритании, проигнорировав эффект глобализации⁵⁹.

Схематически типичные ошибки брэндинга показаны на рис. 7.79.

6. Эффект каннибализации (canni-balization effect, англ.) связан с падением продаж существующих продуктов компании, вызванным появлением нового продукта на рынке сбыта. Причина появления «каннибализации брэндов» — в большом числе замаркированных товаров, которые, находясь в одной рыночной нише и близком ценовом диапазоне, начинают конкурировать между собой за потребителя.

Каннибализация брэнда — его продажи, полученные за счет поглощения продаж другого брэнда той же самой компании. Каннибализация брэндов, или их поглощение друг другом, — обычное явление для рыночной экономики, позволяющее выживать сильнейшим маркам, хотя отрицательные последствия расширения ассортимента продукции (Line extension, англ.) очевидны⁶⁰. После того как в 2003 г. в бизнес-портфеле компании BBH появились пять новых локальных брендов: «Самара» (легкое и классическое), «Красноярское», «Краснодарское», «Тюменское» и «Свердловское» — возникла опасность, что марки одного производителя могут «бороться» друг с другом.

Виды каннибализации брэндов: внутри предприятия; вне предприятия; охватывающая товары и товарные группы предприятия.

Причины каннибализации брэндов в современных условиях бизнеса в основном лежат вне предприятия в силу появления на рынке новых и более сильных брэндов по причинам целенаправленной политики со стороны конкурентов, неблагоприятной рыночной конъюнктуры, а также ослабления позиций конкретного брэнда.

Внутренняя каннибализация зиждется на использовании предприятием стратегии линейного расширения. Так, в свое время у фабрики «СладКо» насчитывалось до 800 позиций (одни и те же конфеты могли выпускать все три фабрики одновременно, что вносило путаницу в работу дистрибьютеров и отдела логистики). Сокращение списка до 500 позиций принесло 20%-ный рост прибыли. Достаточно близки позиции в соковом направлении компании «Вимм-

Билль-Данн»: «J7», «100% Gold Premiums, «Любимый сад», в молочном — «Домик в деревне», «Веселый молочник».

Пивоваренная компания «Красный Восток» убрала с рынка такие марки, как «Руски» и «Сибирия», которые запомнились потребителю в основном странными названиями. В то же время позиционирование наиболее успешной марки — «Со-лодов», которая прославилась слоганом «За качество отвечаю», к моменту приобретения компании концерном «Efes Россия» потеряло уникальность и обернулось расфокусированным позиционированием, предлагающим «вкусное пиво».

Неудачным маркетинговым ходом стало появление марки «Чешский стандарт», совпавшее с приходом в Россию чешских производителей: в конце 2006 г. новый владелец брэнда, группа «Efes Россия», прекратила его выпуск.

В основном причины ликвидации марки лежат в негативном тренде продаж и низкой рентабельности, что мешает оптимизации брэндового портфеля компании. Примечательно, что решение о закрытии «Чешского стандарта» на лояльности потребителей продукции Efes никак не отразилось⁶¹, тогда как прекращение выпуска конфет «Екатеринбург 2000» компанией «СладКо» было воспринято негативно в самом Екатеринбурге, что вынудило компанию возобновить производство.