Блог о маркетинге

Товарный ассортимент — группа товаров, тесно связанных между собой либо в силу схожести их функционирования, либо в силу того, что их продают одним и тем же группам клиентов или через одни и те же каналы продвижения в одинаковом ценовом диапазоне. Каждый товарный ассортимент требует собственной стратегии маркетинга, принятия решений относительно его широты и товаров, его олицетворяющих

(табл. 7.12).

Типология брэндов включает три типа.

1. Отдельно стоящий брэнд — каждый товар самостоятельно позиционируется на рынке, т.е. находится в своеобразном отдалении от других, и его имя не сочетается с другими фамильными или корпоративными именами. Например, «Hugo Boss» или «Revlon» (принадлежат Procter & Gamble, но факт этой принадлежности нигде не упоминается).

2. Корпоративный брэнд — товар привязывается к фирме-производителю, экстраполируя на себя имидж компании, например, «Газпромбанк».

3. Зонтичный брэнд — название компании LG гарантирует качество товара, являясь «зонтиком» для подбрэн-дов, которые разделяют товарные линии (бытовая и аудио-видеотехника).

Некоторые исследователи ввели в оборот такие термины, как брэнд-дом и дом брэндов. Брэнд-дом (в основе — один родительский брэнд, как Toyota) и дом брэндов (независимые и не связанные между собой марки, как портфель P&G), как их называет Д. Аакер, подчеркивают два противоположных подхода к построению архитектуры брэнда⁴². При реализации стратегии брэнд-дома особое внимание уделяется связи основного брэнда с суббрэндами, атмосфере вокруг основной марки. Например, исполнительный директор компании Toyota Г. Конвис добавил к эффективным правилам kaizen и уже известным производственным принципам концерна (TPS — Toyota Production System — англ., как Just-in-time — своевременная поставка нужной детали и Jidoka — яп. — возможность остановить производственную линию, если качеству продукции угрожает брак) собственные философские принципы, в общем, характерные для брэнд-дома.

• Инструктору, отправляясь в командировку, необходимо самому заботиться о своем багаже.

• Надо избегать пользоваться самолетом компании для личных поездок,

• Следует проверять и собственноручно отвечать на e-mail и на работе парковаться только вместе с сотрудни-

• Необходимо ежедневно посещать производственные цеха.

• Следует быть доступным для всех сотрудников.

В то же время считается, что P&G «жертвует выгодой от гаммы продуктов и от синергии, возникающих при продвижении брэнда в разные сферы бизнеса», так как брэнды «не могут самостоятельно поддерживать инвестиции». Так называемое связанное имя с общими элементами позволяет различным брэндам сохранять собственные индивидуальность и ассоциации, не теряя связь с родительским или зонтичным брэндом: Газпромбанк. Портфель брэнда включает в себя все брэнды и суббрэнды, прикрепленные к товарным предложениям, в том числе совместные брэнды с другими фирмами.

На рисунке 7.52 изображены варианты портфеля брэндов (по М. Шерингтону)⁴³.

Сбалансированный портфель предполагает наличие в нем стратегического брэнда /мегабрэнда* (в портфеле ОАО «Лебедянский» такой маркой является брэнд «Я» и «Фрустайл» — будущий и текущий источники прибыли компании), запускающего брэнда (основу для доверия покупателя составляет собственно корпоративный брэнд «Лебедянский»), так называемую «серебряную пулю» («Тонус» — визитная карточка ОАО «Лебедянский», самый старый брэнд, положительно влияющий на имидж предприятия), и «дойную корову» марки («Фруктовый сад», «Я»). Если стратегический, запускающий брэнды и «серебряная пуля» требуют инвестиций и активного управления, то от «дойной коровы» ресурсы направляются в стратегический, запускающий брэнды или в «серебряную пулю». Естественно, что сбалансированному марочному портфелю необходимы все виды брэндов.

Управляющий по товарному ассортименту принимает решение относительно его широты: узкий ассортимент можно дополнить новыми изделиями, широкий—сузить для максимизации прибыли. Широта товарного ассортимента зависит от целей компании: стратегия концентрируется на его широте или доходности отдельных единиц. Замечено, что с течением времени товарный ассортимент обычно расширяется путем наращивания номенклатуры или ее насыщения.

Наращивание может идти вниз, вверх или в том и другом направлениях одновременно. Главной целью при наращивании ассортимента вниз является охват лежащих ниже сегментов с целью сдерживания конкурентов или проникновения на наиболее быстрорастущие рынки. Компании, работающие в нижних эшелонах рынка, нередко пытаются позиционировать себя в качестве производителей с исчерпывающим ассортиментом или в качестве производителей продукции для VIP-сегмента, что в целом считается достаточно рискованным. На рисунке 7.53 показаны четыре марочные стратегии. Обычно потенциальные потребители не доверяют фирме-новичку в ее стремлении производить товары высокого качества, а дистрибьюторы нередко оказываются неспособными обслуживать потребителей продукции премиум-сегмента.

Для двустороннего расширения характерно наращивание ассортимента в обоих направлениях (рис. 7.54).

Расширение товарного ассортимента может происходить и за счет добавления новых изделий в уже существующих рамках.

Есть несколько причин, по которым прибегают к насыщению ассортимента:

• стремление получать дополнительные прибыли;

• желание удовлетворить дилеров, жалующихся на пробелы в существующем ассортименте;

• стремление задействовать неиспользуемые производственные мощности;

• позиционирование компании как фирмы с исчерпывающим ассортиментом;

• стремление ликвидировать пробелы с целью недопущения конкурентов в определенные сегменты рынка.

Перенасыщение ассортимента ведет к уменьшению общих прибылей, так как замаркированные товары начинают «пожирать» сбыт друг друга. Эксперт по спортивному маркетингу, Д. Д’Алессандро, обратил внимание на парадокс: чем больше марок нам предлагается, тем сильнее мы испытываем потребность в лояльности одному брэнду, который экономит наше время, формирует устойчивое мнение о ситуации и создает индивидуальность. Известный маркетолог Эл Райс постоянно подчеркивает, что эффективный брэндинг не имеет ничего общего с расширением рынка сбыта, а новый брэнд, в отличие от созданной вами новой категории, почти не представляет интереса для потребителя. Если брэнд выступает в качестве родового понятия, то, запомнив

новую категорию, люди, вне всяких сомнений, запомнят и сам брэнд. Иными словами, следует увеличить весь пирог, а не стремиться отрезать от него кусок побольше⁴⁴.

В результате каннибализма брэндов размывается фокус позиционирования, и потребители постепенно утрачивают доверие к компании-производителю. Жизненный цикл вновь выводимых марок при растяжке брэнда достаточно короток, хотя главная цель подобных акций заключается в перенесении качеств брэнда-«зонтика» на новую, неизвестную марку (рис. 7.55). Расширение семейства марки на рынке, где она уже существует, предполагает продвижение нового товара под тем же марочным названием, но с наличием дополнительных качеств: новой формы, вкуса, цвета, каких-либо ингредиентов или с измененными размерами упаковки.

Товарная номенклатура подразумевает совокупность всех ассортиментных групп товаров и товарных единиц, предлагаемых покупателям конкретным продавцом.

В состав номенклатуры компании «Вимм-Билль-Данн» входят товары различных ассортиментных групп: молочные продукты, соки, а также девелоперское направление и высокотехнологичное производство. Ассортимент каждой из них слагается из нескольких подгрупп. Так, среди молочных продуктов выделяются молоко, творожок, сырки, сметана, йогурты и т. д. Ассортимент каждой подгруппы состоит из множества отдельных товаров. В свою очередь товарная номенклатура обладает широтой, насыщенностью, глубиной и гармоничностью представленной продукции.

Компания реализует стратегию развития через расширение товарной номенклатуры за счет включения в нее новых ассортиментных групп, увеличения насыщенности существующих и вариантов каждого из имеющихся товаров через углубление товарной номенклатуры и выстраивание гармоничности между товарами различных ассортиментных групп.

В таблице 7.13 показана стоимость торговой точки, которая превалирует над лояльностью брэнда.

Под широтой товарной номенклатуры подразумевается общая численность ассортиментных групп товаров, тогда как под насыщенностью — общее число составляющих ее отдельных товаров.

Глубина товарной номенклатуры корпорации — варианты предложений каждого отдельного товара в рамках ассортиментной группы: позиционирование детского шампуня в четырех разных упаковках и с двумя ароматами («без слез» и «смородинового») означает, что глубина ее предложения равна восьми.

Гармоничность товарной номенклатуры определяется степенью близости между товарами различных ассортиментных групп, например, с точки зрения их конечного использования (рис. 7.56).

Ассортиментные группы компании достаточно гармоничны, если все они представляют рынок FMCG и пользуются одинаковыми каналами дистрибуции. Их гармоничность может быть незначительной и с точки зрения различий в функциях, выполняемых В2С-товарами.

Устойчивый брэнд можно расширять на более широкий целевой сегмент потребителей, географический рынок или канал дистрибуции (Brand Expansion, англ.). Примерами могут служить такие брэнды, как «Mars», «L’Oreal», «Palmolive». Также можно «растягивать» брэнд (Brand Extension, англ.), применяя его за пределами того товарного ряда, к которому он применялся изначально: «Моя семья», «Балтимор».

Линейное расширение — стратегия, при которой новому продукту, выпускающемуся на рынок, присваивают название уже известного. Известно, что потребитель доверяет авторитетному производителю и охотно покупает новый товар, забрэндированный знакомым именем. Затраты на выпуск продукта на рынок уменьшаются за счет значительной экономии на коммуникационных и прочих расходах. Расширение брэнда необходимо для того, чтобы сделать более полным ассортимент или не допустить в данную нишу конкурентов (рис. 7.57).

Подход оказал значительное воздействие на маркетинг брэнда, получив распространение в качестве стратегии в 1980-1990-х гг., после того как практика переноса актива брэнда из одной категории товаров в другую зарекомендовала себя положительно. Примечательно, что наряду с удачными примерами расширения ассортимента товара существуют провальные проекты, когда название само по себе не смогло создать необходимый новому брэнду капитал.

Подобная стратегия вносит определенную путаницу в позиционирование продукта, разрушая устойчивые связи между брэндом и потребителем. Потеря эмоциональной связи в свою очередь лишает товар уникальности: «Чем больше продуктов вешается на единственный крючок, тем меньше значит марка для потребителя»⁴⁵. Некоторые исследования доказывают, что после применения линейного расширения оказывается, что в долгосрочной перспективе интерес к новинке уменьшается. Границы позиции в сознании потребителя размываются, одновременно разрушая былое позиционирование компании, «поделившейся» своим именем: единственный шанс быть замеченным в коммуникационных джунглях — концентрация на малых группах, сегментирование. Известно, что компания Caterpillar в свое время отклонила предложение производителей, желающих приобрести лицензию. В то же время название «Miller» «растянуто» уже на семь разных сортов, у его конкурента «Budweiser» — на четыре. Вместе с тем рост сбыта продукции Coca-Cola в начале третьего тысячелетия был обеспечен не горизонтальным расширением брэнда и ее выходом на рынки Китая, Индии и России, но сбытом продукции на существующих рынках, где брэнд Coca-Cola присутствовал уже достаточно давно: в США, Мексике, Бразилии и Германии.

На рисунке 7.58 показаны возможные последствия брэндового расширения.

По сути стратегии представляют собой варианты модификации старых товаров. Выделяется два типа расширения.

1. Линейное — базируется на расширении ассортимента, выпускаемого под конкретным брэндом: «Pep-si», «Pepsi Light». Фабрика «Красный Октябрь» использует Trust mark для подчеркивания конкурентных преимуществ в борьбе с товарами-сабститью-тами (рис. 7.59).

2. Диверсификационное — это более рискованный подход, предполагающий выход на новую товарную категорию (кросс-брэндинг).

По данным К. Келлера, большинство новых товаров — модификации старых. В 1990 г. 63% рыночных новинок были линейными модификациями, а еще 18% — диверсификациями. Модификации могут охватывать более узкие рыночные сегменты, обеспечивая быстрый прирост продаж и нейтрализуя конкурентов. По-прежнему сохраняется лояльность брэнду, а компания получает возможность более полно использовать свои производственные мощности.

Примечательно, что инвестиции в новый брэнд на насыщенном рынке составляли $30 млн, в то время как модификации — до $5 млн⁴⁶.

Крупнейшая международная система денежных переводов Western Union заключила соглашение с «Почтой России» об использовании ее 2500 отделений. «Почта России», насчитывающая в целом более 40 тыс. отделений, в свою очередь, сможет пользоваться международной системой денежных переводов. С образовавшимся в начале 2006 г. альянсом конкурировать будет очень сложно и системе переводов «Быстрые деньги» Импэксбанка, и системе UNIStream Юниаструм-банка.

О том, что на российском рынке заключен  альянс  с  ключевым  в  этой сфере игроком, свидетельствует и тот факт, что американская First Data Corp. планирует выделить свое подразделение по денежным переводам Western Union в открытую акционерную компанию, стоимость которой может превысить $20 млрд.

На рисунке 7.60 показан мульти-брэндовый подход компании P&G.

Главное преимущество зонтичного брэндинга заключается в том, что благодаря покрытию различных сегментов рынка компания способна своевременно реагировать на действия конкурентов. Например, «Procter & Gamble» была создана в 1837 г. и начиналась как небольшой семейный бизнес по производству мыла и свечей в городе Цинциннати, штат Огайо. Сегодня она представляет на рынке около 300 товаров в более чем 140 странах мира по пяти основным категориям: товары по уходу за домом, косметические средства, детские товары и товары для семейного пользования, товары по уходу за здоровьем, продукты питания и напитки.

Зонтичность брэнда схематически показана на рис. 7.61.

История продвижения зонтичных брэндов свидетельствует об еще одном риске компаний, экономящих на коммуникациях, используя брэнд-«зонтик».

19 ноября 2005 г. из Республики Коми пришло сообщение о вторичном обнаружении в пачке сока «Любимый сад» ртути. Примечательно что брэнд — «дойная корова», дающая 43% всех соковых продаж, производимых компанией «Вимм-Билль-Данн». В подобных случаях Ро-спотребнадзор обычно приостанавливает продажи всей партии сока (15-18 т) на месячный срок для проведения необходимых проверок, что влечет за собой падение спроса на всю соковую продукцию производителя.

В октябре 2004 г. подобный случай произошел с этим же соком, а годом раньше, в 2003-м, тяжелый металл был найден в соке «Моя семья» (доля этого сока составляет до 80% продаж всех соков компании «Нидан»). Зарубежный опыт (например, «шприцевый скандал» 1992 г. в США, связанный с обнаружением одноразового шприца в банке из-под «Pepsi-Cola») свидетельствует, что появление подобной информации в начале сезона продаж — а на ноябрь в России приходится рост продаж соков на 30% — сказывается на объеме продаж в целом.

Аналитики рынка единодушны в том, что ни в процессе производства, ни при транспортировке сок нигде не соприкасается с атмосферным воздухом, находясь в «герметично закрытых емкостях и трубах». Вместе с тем произошедшее, как отмечали аналитики, могло быть местью за разрыв контракта — в 2004 г. «Вимм-Билль-Данн» прервал отношения с одним из местных дистрибьюторов⁴⁷. Подобные случаи негативно сказываются не только на головном брэнде, но и на продажах во всей товарной категории: падение может достигать 5%.

При стратегии зонтичного брэндин-га нередко приходится защищать основную марку, а учитывая, что «кормящие» брэнды постоянно подвергаются атакам конкурентов, нередко выводится специальный брэнд, предлагающий новые ценностные ориентиры. Он, как уже было сказано, оказывает стратегическую помощь сам по себе сильному брэнду, при этом не является прибыльным. В то время как сильный брэнд продолжает приносить прибыль, брэнд второго уровня — «брэнд-воин» — ввязывается в борьбу с конкурентными марками, чтобы погасить их атакующий порыв. Тем самым он не просто отвлекает внимание нападающего от «кормящего» брэнда, но позволяет основной марке сохранить первоначальное позиционирование.

Нередко компании оперативно применяют рекомендательный брэндинг (Endorsed, англ.) для поддержки марки, испытывающей давление со стороны конкурентов. Компания Henkel, которая производит моющие и чистящие средства, бытовые клеи и герметики, материалы для строительства, а также промышленные клеи, средства обработки поверхностей и другую продукцию, в особых случаях на упаковке применяет   рекомендательный   брэндинг

(рис. 7.62).

Среди основных недостатков «зонтичного» брэндинга выделяется чрезмерная зависимость суббрэндов от марки-»зонтика»: при его разрушении наносится существенный ущерб также и их репутации.

Компания Heineken, являясь одной из крупнейших мировых пивоваренных компаний, сравнимой по величине с американской Anheuser-Busch и бельгийской Interbrew, производит марки пива «Amstel», «Murphy’s Irish Stout», «Tiger»,

«Anchor», «Primus», «Kaiser», «Aguila» и «Piton» более чем на 100 заводах в 50 странах. Грамотно сбалансированный брэндо-вый портфель позволил ей стабильно развиваться: основной брэнд занимает второе место по продажам на мировом рынке пива после марки «Budweiser». Реализуя стратегию рыночной экспансии, компания полностью отказалась от линейного расширения ассортимента.

Законы брэндинга свидетельствуют, что необходимо все свои ресурсы сосредоточивать на одном брэнде и на одном рынке, не теряя при этом фокусировки, но в то же время от правильно расширенного брэнда можно получить даже больше пользы, чем от создания нового.

В 1989 г. американские ученые доказали, что за шесть лет существования из 100 новых брэндов выживают только 30, при том, что среди 100 распространенных брэндов выживают 50. Американский специалист по брэндингу М. Салливан в 1992 г. вывела формулу, согласно которой вероятность выживания брэндо-вого расширения равна коэффициенту 0,93, тогда как нового брэнда — 0,75.

По мнению экспертов, у крупнейшей в мире сети кофеен Starbucks размыт брэнд: компания слишком увлеклась рыночной экспансией. К этому привел рост числа кофеен с 1000 до 13 000 за последние десять лет. Заметим, что это брэнды, входящие в 50 самых дорогих брэндов мира. Расфокусированность брэнда Starbucks в позиционировании после успешных 1970-х гг. произошла после ухода от сути брэндового повествования: кофейня являлась третьим после дома и работы местом, где человек проводил время. Но Starbucks перешла на автоматические эспрессо-машины, открыла окошки для обслуживания автомобилистов, начала продажи горячей еды, прохладительных напитков, компакт-дисков. А согласно манифесту брэнда, запах свежемолотого кофе должен был заполнять «ярко освещенные залы кофеен, где стоят столики и уютные кресла», а посетители могут «зарядить свои плееры или портативные компьютеры от удобно расположенных розеток». К тому же «в большинстве кофеен Starbucks в Америке и ряде других стран есть возможность беспроводного доступа в Интернет» . На рисунке 7.63 изображена расфокусированная марка Starbucks. Растянутый брэнд не может противостоять таким сетям как McDonald’s, Dunkin’ Donuts и другим сетям ресторанов быстрого обслуживания, которые постепенно увеличивали свою долю на рынке. В 2007 г. Starbucks лишилась первого места в категории кофеен и пончиковых, уступив лидерство сети Dunkin’ Donuts.

Ущерб может наноситься и продуктам, производимым разными и независимыми друг от друга производителями — потребитель иногда испытывает неудовлетворение от коммуникации или продукта, принадлежащего другой товарной группе, но выпускающегося под единым «зонтиком». Среди рискованного «растягивания» брэнда — «Budweiser Dry», «Crystal Pepsi», сухое молоко «Cadbury», «Levi’s TaHored Classics», «BiC Parfume», охладители вин «Harley David-son» и др. По мнению Ж.-Н. Капферера и Д. Аакера, если «растягиванию» можно предпочесть создание нового брэнда, то эта стратегия будет дешевле и даст возможности для синергии брэндов.

По причине того, что в некоторых ситуациях негативный опыт сравнительно легко может быть перенесен и на главный брэнд, предприятия нередко категорически отказываются от стратегии «растяжки» брэнда. Муль-тибрэндовая стратегия как раз и предполагает удаление всех марок компании от головного брэнда (Far standing brands, англ.).

Южнокорейская компания Samsung Eletronics Co., Ltd. — один из мировых лидеров в области производства полупроводников, телекоммуникационного оборудования, аудио-, видео- и бытовой техники с объемом продаж в 2005 г. $56,7 млрд при чистой прибыли $7,5 млрд. Согласно рейтингу консалтингового агентства Interbrand и еженедельника BusinessWeek, стоимость брэнда «Samsung» составляет $14,96 млрд: в течение пяти лет компания более чем втрое увеличила стоимость своей марки, поднявшись в списке самых дорогих брэндов мира на 22 позиции (2001 г. — 42-е место, 2006-й — 20-е)⁴⁸.

Оборот компании в России составил $3 млрд, а знание марки среди потребителей, по данным Research International, достигло 74%. В то же время в некоторых странах компания не смогла убедить потребителей в том, что действительно обладает высокими технологиями. В конце 1990-х гг. компания Samsung решила перепозиционировать свой имидж производителя недорогой и не очень качественной продукции в более дорогой ценовой сегмент на мировом рынке. В целях повышения продаж компания продвигает на домашнем рынке множество суббрэндов, на мировом рынке продает все товары только под основным брэндом, чтобы не распылять ресурсы. Кроме того, она сменила рекламную концепцию, рассчитывая повысить узнаваемость брэнда и лояльность потребителей.

На схеме (рис. 7.64) видна стратегия перепозиционирования брэнда Samsung в высокий ценовой сегмент, что крайне редко удается реализовать в качестве элемента стратегии усиления из-за наличия в сегменте собственных сильных игроков.

В 2000 г. Samsung начала первую глобальную рекламную кампанию обновленного брэнда под слоганом «»Samsung» DigitAll — Everyone’s Invited». Кампания обошлась в $400 млн, а акцент в рекламе делался теперь на продвижение стиля жизни, к которому можно приобщиться, купив продукт Samsung. В России в 2004 г. новая коммуникационная стратегия «Samsung» запомнилась ярким девизом — «Будь лидером!» с участием известных персон: Е. Кончаловского, Л. Парфенова, И. Петренко, М. Цигаль, певицы Алсу.

Исследования агентства Synovate показали, что после рекламной кампании у 62% наших граждан доверие к марке возросло. Компания инвестирует на маркетинговые цели 4-7% от оборота. В 2005 г. он составил $56 млрд, до 9,4%. $5,3 млрд было вложено в R&D (Research & Development, англ. — научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки). По данным компании Samsung, цена дизайна составляет около 20%, т.е. ежегодно компания инвестирует $15-20 млрд на цели соответствия имиджу высокотехнологичной компании.

При этом не все аналитики относят продукцию Samsung к высокотехнологичному бизнесу. Для этого имеются определенные основания: как и в 1990-х гг., львиную долю своих доходов — $5,4 млрд из $8 млрд операционной прибыли — компания зарабатывает на полупроводниках, $2,3 млрд дают мобильные телефоны (здесь она уступает только Nokia и Motorola, занимая 12,6% мирового рынка). Что касается бытовой техники, то подразделение цифровых медиатехнологий, выпускающее аудио- и видеопродукцию, убыточно: его потери в 2005 г. составили

$300 млн. Хотя в категории цветные телевизоры, согласно данным Display Search, корейская компания является лидером в мире с 9% рынка⁴⁹.

Признаки «растяжения» брэнда:

• новая упаковка товара;

• увеличение упаковки (объема) при неизменной цене;

• создание нового вкуса для уже известного продукта.

Признаки расширения брэнда:

• перепозиционирование  на  новый сегмент;

• дополнение базовой марки;

• замена существующего товара на инновационный;

• рыночная экспансия на смежную товарную категорию.

Существует группа причин, которые вынуждают заниматься поиском оптимизации структуры брэндовых портфелей: снижение темпов роста зрелых рынков и, как следствие, снижение прибыльности отраслей, а также обострившаяся ценовая конкуренция и размытость позиционирования отдельных марок привели к тому, что для потребителя основным критерием покупки стала цена. Нередко компании направляют на развитие слабых брэндов больше ресурсов предприятия, способствуя тем самым усилению каннибализма брэндов внутри собственного портфеля. Подобная ситуация заставляет корпорации вносить существенные коррективы в маркетинговую политику.

Англо-голландский концерн Unilever — крупнейший мировой производитель продуктов питания, косметических товаров и бытовой химии с оборотом в 2004 г. $54,4 млрд и чистой прибылью $2,54 млрд при общем рекламном бюджете в $40 млн — в начале 2006 г. обнаружил слабую ассоциацию ряда ведущих брэндов с основным именем компании.

Причины слабой ассоциативности брэнда имели исторические корни: образованная в 1930 г. в результате слияния британской мыловаренной компании и голландского производителя масложи-ровой продукции Unilever Group только в 2005 г. организовала единую штаб-квартиру. Компания в рамках стратегии по сокращению портфелей своих брэндов и продаже непрофильных активов Unilever Cosmetics International продала за $800 млн парфюмерное подразделение — американскую компанию Coty Inc. Unilever Cosmetics International принадлежат лицензии на такие известные брэнды, как «Calvin Klein», «Cerruti», «Lagerfeld».

После объявленной в 2000 г. стратегии избавления от непрофильного бизнеса Unilever уже отказалась от подразделения по производству косметических товаров под брэндом «Elizabeth Arden», брэнда «Brut» (линии мужских дезодорантов) и подразделения по производству товаров для ухода за полостью рта, сократив количество своих брэндов с 1600 до 400. Концерн концентрируется на таких ключевых областях деятельности, как развитие пищевых брэндов, брэндов чистящих средств и средств по уходу за телом.

На российский рынок Unilever вышла в 1992 г., начав деятельность с импорта своей продукции: мыла «Lux», стирального порошка «ОМО», зубной пасты «Signal», дезодорантов «Impulse» и чая «Lipton». Среди активов компании — парфюмерно-косметическое предприятие «Северное сияние», чаеразвесочная фабрика в Санкт-Петербурге,

Московский маргариновый завод, завод по производству приправ и продуктов быстрого приготовления в Туле.

Бизнес-единицы компании достаточно независимы в выборе стратегии продвижения, маркетинга, построения системы дистрибуции, реализации BTL-программ.

В России концерн также демонстрирует автономность, адаптируя брэнды к российским реалиям: особую известность приобрели те из них, что требуют постоянного мониторинга: «Hellmann’s», «Domestos», шампуни «Timotei», «Sunsilk», чаи «Brooke Bond», «Lipton», «Беседа», маргарин «Rama», соусы «Calve», супы «Knorr», дезодоранты «Rexona» и «Ахе», мыло «Dove». При этом концепция продвижения брэнда «Brook Bond», занимающего 4% российского рынка чая, была значительно видоизменена относительно международной. Российскому потребителю оказались гораздо ближе такие составляющие брэнда, как традиции английского чаепития и английское качество. Поэтому для локального рынка разработана линейка чая — «Lipton taste of London». Средний рост продаж «Lipton» в целом составляет 15-16%.

В 2005 г. продажи Unilever в России выросли на 23% за счет большого роста продаж средств бытовой химии и косметики. Продажи продуктов питания растут медленнее, поскольку здесь сильны российские производители. Несмотря на то что удельный вес инвестиций в российский рынок выше, чем в рынки Западной Европы, в 2006 г. темпы роста компании в России сократились на 3%. Среди причин — конфликт с сетью «Пятерочка», которая вывела из листинга значительную часть ассортимента компании, потому что Unilever Group не предоставила сети требуемые скидки.

Кроме того, компания испытывает давление со стороны российских операторов розничной торговли⁵⁰.

В результате мониторинга «здоровья» марки отдел по корпоративным отношениям «Юнилевер СНГ» своевременно констатировал, что потребители «не ассоциировали ряд наших ведущих брэндов с компанией», не знали, что брэнды «Lipton» и «Dove» принадлежат концерну. Ставка на инновационную упаковку чайных пакетиков-пирамидок позволила за короткий срок «PG Tips», занимавшей по объему третье место, стать маркой номер один на британском рынке. В России этот опыт оказался также очень удачным — продажи в 2006 г. превысили план по этому типу чая на 65% (рис. 7.65).

В соответствии с принятой по результатам исследования программы продвижения узнаваемого головного брэнда, на рекламную поддержку было выделено $300-400 тыс. в год: теперь он должен быть заметен потребителем на упаковках производимых компанией товаров. Для укрепления репутации компании особый акцент при продвижении брэнда-«зонтика» сделан на социальные, благотворительные и спонсорские программы.

Обращение компании к «зонтичной» брэнд-стратегии при наличии у нее известных марок в самых различных товарных категориях способно, как отмечают эксперты рынка, сказаться в целом на бизнесе: можно ввести потребителя в заблуждение, запустив, допустим, слух, что «чаи «Lipton» и «Беседа» разливаются из одной бочки».

Высказывается еще одно мнение, к которому нельзя не прислушаться: «»Unilever» как потенциальный брэнд слабее принадлежащих ему же брэндов-флагманов — «Lipton», «Dove», «Sun-silk» …» «Если к брэнду «Lipton» добавить «Юнилевер», это скорее ослабит

«Lipton»»⁵¹.

Примечательно, что компания Procter & Gamble, использовавшая в начале 1990-х гг. подобную тактику при выводе своих многочисленных брэндов на российский рынок, где потребителя необходимо было убедить в качестве всей ее продукции, постепенно отказалась от такого подхода. В ситуации, когда брэнды концерна Unilever имеют высокую степень лояльности (как в случае с маркой «Rexona»), данная мера не случайно вызывает скептицизм специалистов — консолидация бизнеса может быть следствием нерешенных проблем в общем менеджменте компании и являться временной акцией.

Как считают в Interbrand Zintzmey-er & Lux AG, переход компании Unilever к новой брэндинговой политике не позволит конкурентам быстро выводить аналоги успешных продуктов. С сотнями марок в своем портфеле для удержания лидирующей позиции в каждой из категорий компании приходится идти на очень большие издержки при входе на рынок, чтобы быть услышанным

(share of voice, англ.) — показатель, используемый для оценки рекламной активности компании на фоне конкурентов.

В контексте реализации новой стратегии необходимо рассматривать и решение компании производить все дезодоранты для европейского рынка на принадлежащей ей фабрике «Северное сияние». Unilever инвестирует в модернизацию производства до €7 млн, чтобы к 2008 г. производить 47 млн штук дезодорантов для 23 стран Европы. Перенос производства в Россию выгоден для автомобилестроения и наукоемких отраслей, где в себестоимости товаров велика доля расходов на персонал. Объясняется это тем, что в России «экологические нормы не такие жесткие, а рабочая сила дешевле»⁵².

В свое время компания Procter & Gamble в течение 1992-1994 гг. сократила на три четверти число наименований товаров. Под ликвидацию попали те, что хуже всех продавались и приносили наименьшую прибыль. Отметим, что исчезновение привычных, даже мало используемых товаров, в некоторых случаях способно подорвать лояльность аудитории.

Сложнее консолидировать стратегию в ситуации, когда один брэнд принадлежит различным компаниям. Права на брэнд «Persil» принадлежат в Великобритании компании Henkel, в Германии — Unilever. «Rolls Royce» производится Rolls Royce Motor Cars — подразделением компании BMW, тогда как за компанией Rolls Royce осталось право на этот брэнд в авиадвигателях. Сигаретный брэнд «Benson & Hedges» принадлежит в Европе табачной компании Gallaher Tobacco, в США — Philip Morris, в остальных странах — British American Tobacco. Пивной брэнд «Dreher» в Венгрии принадлежит SABMiller, в Италии — Heineken. Владельцем пивного брэнда «Foster’s» является «Foster’s Group», а в Великобритании этой маркой владеет Scottish & Newcastle.

На зрелых рынках интерес к совместному использованию марок и продвижению товаров под общими марками значительно возрос: при совместном использовании одна компания приобретает брэнд другой, чтобы добиться эффекта синергии от сочетания двух брэндов. Действительно, если каждая из них доминирует в своей отдельной категории, то объединенные торговые марки расширяют привлекательность товара для покупателей и создают больший капитал совместно используемой марки, хотя, по мнению экспертов, новые взаимоотношения требуют от компаний заключения сложных контрактов, приобретения лицензий, координации рекламных усилий. Каждый партнер должен быть уверен в том, что другой позаботится о процветании уже общей торговой марки. На растущих рынках комбинированный брэндинг — одна из недостаточно используемых стратегий горизонтального расширения марки, имеющая единственный недостаток: риски компаньонов мультиплицируются на оба брэнда. На рисунке 7.66 — пример использования звезды кино как брэнда для продвижения имиджа страны — кобрэндинг.

Совместные риски нередко приводят к уходу от политики кобрэндинга. Германо-американский автоконцерн DaimlerChrysler продал 80,1% своего американского подразделения Chrysler американскому инвестфонду Cerberus за $7,4 млрд. Daimler-Chiysler сообщил, что 80,1% акций Chrysler Group будет продано американской частной инвесткомпании Cerberus Capital Management за $7,4 млрд. Название DaimlerChrysler, как ожидается, будет изменено на Daimler AG, a Chrysler будет называться Chrysler Holding LLC. Состоявшееся в 1998 г. слияние Daimler и Chrysler стоимостью $40 млрд называли «браком, заключенным на небесах» в связи с возможностью построить пятый по величине автоконцерн мира. В 2000 г. глава Daimler Ю. Шремп даже пытался распространить влияние концерна на Японию, приобретя 37% Mitsubishi Motors, но в 2004 г. японская компания оказалась на грани банкротства. В 2005-м DaimlerChrysler избавился от ее бумаг, а Ю. Шремп был вынужден оставить свой пост⁵³.

МВА для профессионалов